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这篇文章来自《哈佛贸易评论》，作者是保罗莱因万德和马哈德瓦马特马尼，由陈晓峰和彭文华编纂

新冠肺炎疫情加快了很多公司数字化打算的措施。然而，很多高管暗示不安，他们现实上在做出导致差距化的沉要选择时落后了。

为了在后盛行病时期获胜，辅导者不仅应该沉新思虑你的公司若何运营，还应该沉新思虑你在数字时期创造价值的工作。

作者钻研了十多家真正实现转型的公司，并为但愿确保公司未来发展的辅导者推荐了三个行动：

1)沉新设想你在世界上的地位，而不是专一于数字化你已经做的事件
；

2)通过生态系统创造价值，而不是试图单独实现
；

3)沉新构思你的组织实现新的价值创造模式，而不是在旧的组织模式的约束下要求人们以新的方式工作。

不出去还是赢了角逐？

若是您的组织比以往任何时辰都更忙于“数字化”，这意味着您并不孤独。

每个企业都在致力赶上技术创新，数字化水平一向在飙升。

新冠肺炎疫情已经将我们很多最根基的在线活动从购物转移到了上班。

然而，我们不能将这一波加快的数字打算与真正的数字业务转型混为一谈。

前者重要是为了保障“不出去”，后者是为了成立真正的持久竞争优势，最终赢得角逐。

固然我们在数字化上投入了大量的精力和金钱，但依然有好多高管不安他们在数字化转型上的战术选择已经落后。

他们的不安是对的，由于要在后疫情时期得到成功，我们不仅必要思虑疫情的影响，还必要沉构数字时期创造价值的贸易模式。

所以，无论你执行了几多数字化行动，采取了几多数字化系统，都不能指望赢。由于每幼我都在做类似的事件，只是速度分歧。

这时辰我们必要做的不是急于走向数字系统，而是退一步，沉新思虑若何创造价值。

与其在丛林里垂钓，不如躲入网中。当所有人都在往前冲的时辰，优良的创业者肯定要默默思虑。这时辰体现优越感的不是行动，而是思想能力。

我们必要沉新思虑我们在世界上的定位，以及若何通过生态系统创造价值。

这是注定的，我们将刷新组织以适应创造新价值的贸易模式。最后，我们应该思虑若何用数字技术刷新整个组织和贸易模式。

相反，若是你不能回覆“我们为什么在这里？”或者“我们为客户增长了什么怪异的价值？”那么你很可能最多让企业“不出局”。

三个案例

我们钻研了十几家早在疫情发作前就试图进行数字转型的公司。

这些公司在这场前所未有的
；形至烁咚僭龀さ氖仆。他们的经历与那些只专一于现有工作数字化的公司形成鲜明对比。

第一个案例是飞利浦。在新冠肺炎疫情发作之前，飞利浦已经看到了未来，并决定从一个以造作业为中心的多行业集团转型为一家专一于医疗技术服务和解决规划的公司。

它烧毁了基础业务(照明)，从大规模的产品造作和分销发展到整合硬件、软件、数据、临床专业知识和人为智能支持的见解，以支持提供更高质量和更低成本的医疗服务。

当新冠肺炎疫情发作时，飞利浦不仅迅速设计并批量出产了新型呼吸机，还在其中增长了生物传感器，并将患者信息输入远程监控平台，实现了高传染性新冠肺炎疫情患者的安全护理。

飞利浦还部署了一个在线门户网站，援手荷兰医院的医生共享有关患者数据。

只管飞利浦的业务在新冠肺炎疫情发作后受到需要崩溃的挑战，但其新的业务模式支吃熹急剧转向解决规划，这导致该公司的收入在年底稳步增长。

第二个案例是日本幼松公司。多所周知，构筑行业是一个传统行业，资产沉，“非技术”。然而，日本幼松一向试图从构筑设备销售商转型为数字智能构筑解决规划的辅导者。

与之合作的客户现实上突破了从前20年险些零出产率增长的谩骂，大大提高了出产率和价值增长。

最初由幼松引进的工程机新符用全球定位系统、数字地图、传感器和物联网，使客户更有效地使用幼松设备。

而后，公司进一步盛开了Landlog平台和数据，让客户、竞争敌手和构筑生态系统中的其他公司更好地协调活动，提高整个构筑项主张总出产率。

这些措施都是幼松在新冠肺炎疫情发作前造订的。这种贸易模式的创新也使幼松可能通过治理服务和自动化平台扩大新的收入起源。

此表，当它受到新冠肺炎疫情的袭击时，它在加快推出合作同伴的新产品。

第三个案例是微软在从前的五年里，微软已经从世界上最大的软件供给商转变为提供技术解决规划(硬件、软件、服务和云推算)来援手B2B和B2C客户改善他们的运营和日常生涯履历。

公司彻底沉塑了组织架构和业务模式，从专一于将产品推向公共市场，转变为以客户解决规划为导向的团队，掌管整合多项跨职能技术，为特定客户需要提供定造服务。

在确定了自己的指标后，微软已经萦绕面向解决规划的团队进行了彻底的沉组。

当新冠肺炎疫情发作时，微软，首席执行官纳德拉，在一封发给员工的电子邮件中指出，微软将处于“全球第一响应者”的地位。

微软提供了一系列解决规划来援手客户将他们所有的“业务”转移到网上。由此，微软实现了云收入的汗青性增长。

让我们回头来分析一下微软，它的数字化能力是毋庸置疑的，它在世界上有绝对的辅导职位。为什么之前业务增长乏力，但最近五年忽然实现汗青性增长，尤其是疫情期间？

疫情会加快，但不是重要原因。微软数字技术在引领世界，但它依然无法阻止这种降落，所以它不是重要原因。真正的重要原因是软件供给商向技术解决规划提供商的转变。

三次沉建

我们从这三个例子和我们钻研过的其他公司中学到的经验是，想要确保组织未来的辅导者必须做以下三件事：

1.沉建你在世界上的定位，而不是专一于数字化你所做的事件。

数字时期的成功公司有一个共同的特点：他们以“为客户创造更大的价值”为使命。

他们使用数字技术，不是复造别人在做什么，而是通过获得差距化的能力来援手他们实现工作。

他们都在全力以赴地试图占据世界新的利基。这必要抛弃旧的贸易模式、资产和创造价值的信想。

(数字化转型并不是把已经做的器材数字化，而是必要沉新思虑企业的价值取向。)

2.沉构创造价值的方式。成为生态系统的一部门，而不是试图自食其力。

数字时期的成功企业意识到时期变了，玩泥巴不再有竞争力。我们必须参加一个巨大的生态系统，成为其中的一部门，并创造和提供其他生态位所需的价值。

以这种方式运作必要辅导者有更宏观的视角和更包涵的态度去思虑新的价值创造方式。随时筹备向竞争敌手盛开，烧毁传统的收入起源，彻底融入新生态，成为生态系统的一部门。

(数字化转型不是企业一幼我做的，而是通过生态系统创造价值。)

3.沉建你的组织。新的价值创造模式必须有相应的组织大局，而不是在旧的组织模式的约束下进行新的工作。这是一个很大的阻碍。

数字时期的玩家必须突破旧的权势结构，让新的思想和能力在新的模式下急剧实现。

这些优良的参加者成立了一个“以了局为导向”的团队，掌管整个组织内部的合作和与生态系统中其他合作同伴的合作，从而提供他们博得成功所需的差距化(通常是跨职能)能力。

(数字化转型并不要求人们在旧的组织模式约束下以新的方式工作，而是沉组组织，起头新的价值创造模式。)

摆在你刻下的往往是复杂的问题，好比若何扭转。若何维持业务急剧发展？目前的实力若何实现战术指标？若何更好的进行数字化刷新？

但是，这些问题不应该成为停顿在现有贸易模式的借口。

没有更底子的业务转型，数字化自身就是一个彻底的“死胡同”。数字化越彻底，殒命越快！

彼得德鲁克说：“治理层做的事件是正确的，辅导做的事件是正确的”。

起来！是时辰颠覆自己，成为数字时期的辅导者了！

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